Jonathan Golden是Airbnb的位PM，现在为Airbnb的产品主管。作为一位PM，Golden知道灵活性对PM团队的重要性。去年，正是Airbnb产品团队的灵活性将Golden带到了古巴去拓展业务。
在那此前，古巴是不允许Airbnb在自己国家开展业务的，直到美国与古巴去年恢复外交关系后，这才为Airbnb在古巴开展业务打开了大门。Airbnb高管想借此机会快速打开古巴市场。考虑到古巴在市场准入和转账管理方面的严格限制规定，我们无法将古巴项目嵌入到任何现有的团队里，因为这样做花的时间太长。后我们决定快速重新组建一支全新的团队，专门负责古巴项目，后这项工作落在了主管公司支付部门的Golden身上。
仅用了10个星期的时间，一支由其它部门调配来的PM、工程师、设计师和数据科学家共同组成的跨职能团队便快速组建完成。公司还为这支新组建的团队提供法务、运营与客服等方面的支持。对于这个团队中的任何人而言，古巴项目都是一个非常艰巨的挑战。不过仅仅在两个月后，这个团队已经在古巴搭建起了初始基础设施架构，Airbnb的业务也开始在古巴运转起来。正如这个团队开始快速组建一样，到了公司业务在古巴正常运转之后，这个团队便随之快速解散，Airbnb在古巴市场的后续运营维护工作也开始交给其它相应的现有团队继续负责。
Jonathan Golden前不久接受了First Round Review的采访，他在专访中分享了打造一支由真实高效灵活的模块化产品团队所需要的5大步骤。
如果你让Golden分享一条组建产品团队所要遵循的原则的话，他分享的原则肯定是这个：要围绕结果去设计与组建产品团队，而不是围绕功能去组建。
这也是为什么确定一个清晰的愿景目标对产品团队如此重要的原因所在。然而，很多团队却直接跳过制定目标愿景这个步骤，一上来就想抓紧时间去做具体的工作，在他们看来，将时间花在确定目标上是浪费时间的表现。但如果你不首先花时间去确定愿景的话，这在日后会浪费你更多时间。
很多人都会向我咨询，究该如何组建和设计产品团队。对于这个问题，我给他们的建议就是：一定要围绕结果去组建产品团队。公司愿景就是你希望世界在5年后将会变成什么样子，而结果就是能帮公司实现愿景的团队使命。
产品愿景不光是仅仅在董事会上或给投资人演示的时候谈的东西，它应该和网站流量和营收数据一样变成公司里每天都会交流的内容，你应该在公司内部经常清晰反复地去谈论公司的愿景目标。
这不是说你要确定一个公司从天使轮融资到IPO这整个过程中一成不变的愿景。即使你想确定一个这样的愿景，可能也无法做到。因为各种原因，如业务需求发生了变化或是服务群体发生了变化，你的产品愿景也会随之变化。创办经营一家消费型科技创业公司的非常刺激的地方在于：周围的市场和业务环境变化太快，你必须要做出及时敏捷的反应。
让你的产品愿景动态化，定期调整和重新阐述产品愿景。
我可以肯定地说，Mark Zuckerberg在开始的时候一定没想到Facebook会有今天的成绩。今天的Zuckerberg当然有资格能力去大胆思考如何以一种更有意义的方式将整个世界连接起来，这是一个宏大的愿景，然而这个宏大愿景建立在Facebook之前实现的一系列小愿景基础上的。
为确保产品团队保持大程度的灵活性，Airbnb的方法是跨部门组建团队。如果一群PM单独在一起办公，和公司其它部门的人分开的话，这也未免太糟糕了。Airbnb的方法是让PM和工程师、设计师和数据科学家一起搭配组建团队。如果那些需要在同一个项目上进行协作的人彼此分开或是无法紧密交流，那么就无法进行灵感碰撞，创意的火花也无从谈起。
在成长为科技公司巨头的过程中，Airbnb为何能一直保持早期创业公司所独有的斗志和特质呢？这主要得益于Airbnb的模块化团队架构。在早期，Airbnb经常召开全员大会，所有工程师、设计师、数据科学家和PM都会参加。当然了，公司当时的员工梳理还不多，大概只有20来个。和那时相比，公司如今的规模已非昔日所能相比，但团队组建方式和团队的核心运作理念却一直未变。
在公司的任何一个团队里，都是没有任何等级概念的。无论是数据科学家、设计师、工程师还是PM，大家都地位平等，团队所有成员紧密协作。
在组建模块化产品团队时，初创企业需要招聘适合公司发展阶段的员工。验证产品与市场相匹配之前的阶段、快速扩张阶段及平台化发展阶段，这三个阶段所需要的PM的类型不同。企业在各个发展阶段中，分别需要以下三类PM。
1. 拓荒型PM
PM对开发产品原型激情满满，开发新产品时有冒险精神。这听起来像是公司创始人的特质，没错。公司创始人通常也是自己公司的产品的的个PM。如果你是公司创始人，无论你是亲自上阵作为产品的拓荒型PM，还是另外招聘一位这样的PM，不管哪种方式，你在初期都需要一位这样的拓荒型PM。
那么如何才能找到拓荒型PM呢？这类有冒险精神的拓荒者往往都是不安于现状的，要想快速找到这类人，建议你从有过创业经历的人里找。他或许是曾亲自创办过公司的CEO，也可能是曾在一家大公司的实验产品项目团队里担任过负责人。不过一定不要将在创业公司的工作经历等同于拓荒经验，因为亲手打造产品的人和仅仅去维护一款产品的人之间有着巨大的区别。
要想知道一个PM是否属于拓荒型PM，可以通过问下面这几个问题进行鉴别：
在被问到上面这些问题时，应聘者的回答好能周全而简洁。对于那些回答问题时喜欢绕圈子或答非所问的PM，你一定要特别小心。面对任何一个问题，PM都应该能够清晰准确地进行回答，回答的内容也应该和你公司的节奏和文化契合。
2. 移民定居型PM
到了产品与市场相匹配阶段以后，你就要将精力和工作重点从创立一家公司转到打造一家公司上了。为达到规模化扩张的目的，你就需要移民定居型PM了。这类PM比较注重影响力，希望自己的产品能触达尽可能多的用户。这类PM通常拥有非常出色的分析能力，同时能与数据科学家高效协同，他们的工作就是不断优化产品使用体验。
如何找到与鉴别移民定居型PM呢？建议通过问下面这些问题去鉴别一位PM是否属于这类PM：
3. 城市规划型PM
城市规划型PM是产品的管理者。为满足产品扩张需求并适应产品当前和未来用例的变化，这时你就需要城市规划型PM去打造必要的基础设施与系统。一位的城市规划型PM通常也是的创业者。很多的这种PM都有技术背景，他们大都能与团队的技术专家进行协作，将他们的设想变成现实。在Airbnb，他们为核心基础架构团队提供产品管理支持，协助他们开发未来几年内公司业务扩张中所需要的技术工具。
如何才能找到城市规划型PM呢？这类PM必须要能够通过综合海量分散信息来打造服务于现有和未来产品用例的技术。可通过问下面这些问题去鉴别对方是否属于这类PM：
每一家创业型公司都需要知道何时该为公司招聘哪类PM。即使对一家比较成熟的公司，这三类PM也都是非常重要的。Aribnb主要将产品团队资源配置到三类项目类别上：专注于现有产品的核心项目、探索潜在业务增长空间的新项目、致力于打造基础技术设施的平台项目。拓荒型PM和移民定居型PM不会因为公司处于扩张阶段就发挥不了作用了。城市规划不是终点，它只是为新一轮的拓荒奠定基础。如果利用得当的话，这三类PM的工作将会形成一个完整循环，这个循环将决定公司是会成长为一只独角兽，还是仅会昙花一现。
产品团队要根据产品的演变而演变，需要形成一种持续变化的文化。但你如何知道什么时候该做出改变呢？这时你需要一个用于制定和衡量目标的流程框架。下面是Airbnb采用的流程框架：
如果按照这个流程，到后“资源配置”阶段，资源配置的决策可能依然不好做，不过会相对清晰得多。
通常情况下，每个人都想得到尽可能多的资源。没人会说“我现在很好，我已经不需要资源去推动增长了。” 在所有人都想获得更多资源的情况下，这时PM就需要和创始人及高管共同为大家提出的各种资源需求确定优先级。
按照这个流程操作并非一劳永逸，需要反复去做。你要持续重新审视核心基本假设，确保你基于当下事实做出的决策是正确的。每个季度，Golden都会对自己管理的团队的工作进行总结分析，了解各个团队的工作对公司业务发挥的作用以及是否实现了目标。如果一个团队制定的所有目标都非常清晰，但却没达成一项目标。我们便会反省：为什么会这样？这里面究发生了什么事？这时我们会重新审视流程图的顶端并问自己：“这个工作项目是否真的符合我们的产品愿景？”如果你发现仅仅因为你的指标没能达到目标，而导致一个项目没能成功，罪魁祸首通常是资源配置方面的问题，解决方案就是重新配置团队资源。
如果团队已经形成了快速迭代文化，团队本身比较灵活，而且团队成员在构成方面也做到了三类PM之间很好的平衡，那么团队重组的情况就会经常出现。无论是出现某个团队人数不足的情况，或者是出现了依靠现有团队解决不了的新问题，亦或是想在一个新项目上加大投入，在任何情况下，都不要犹豫，要根据需要将不同人才调配到能发挥他们大价值的岗位上。
那么问题来了：如何快速组建团队？
如果一个PM在某一个团队里已经工作了很长时间，和团队成员也都比较默契了之后，这时如何说服他离开这个团队去加入一个新团队？这时，如果公司已经形成了一种基于愿景的企业文化的话，这就非常简单。基于这种文化，团队使命是完成目标，而不是开发一项功能或产品。如果你一开始就能让所有员工都清楚地知道公司的目标愿景，人力资源重新配置工作就会非常简单。
和组建团队相比，解散团队更难。产品愿景在这时同样能发挥作用。不妨让团队重新梳理一遍上面的框架流程，弄清楚问题到底出在什么地方，是产品愿景有问题，还是策略、目标、指标或资源配置方面出了问题？如果你能做到这样，团队就会更清楚的知道出问题的原因，这时就会更愿意接受团队解散。在一个迭代式的产品管理文化里，大家也都不会因为团队的解散而感到恐惧。
如果做不到接受失败，那么就无法形成真正的快速迭代式文化。失败后，相互指责和推诿责任解决不了任何问题，关键是要学会汲取教训，搞清楚失败的原因所在。
如今，Airbnb的发展速度和公司规模是大部分初创企业可望而不可即的。不过随着Airbnb产品部门规模的快速扩张，部门里每一个团队的运作方式依然和Airbnb几年前一样，依然是创业公司的运作方式。Golden深知，要想持续保持团队活力，其中的关键在于确保沟通的顺畅。为确保团队沟通的顺畅，需要在以下三个方面下功夫：流程、反复沟通和倾听。
除了上面的三个原则外，我不会具体规定各个团队开会沟通的频率，也不会规定具体的沟通方式。Airbnb允许每一个团队各自确定自己的沟通节奏与流程。我们希望每个团队都与众不同、各有特色。如果你的公司已经形成了使命驱动型文化，那么在具体细节方面就可以灵活一些了。具体如何做，可以让各个团队自行发挥想象力和自行决策。我认为，我们每个人都希望自己在工作中有一定的发言权与决策权，工作上是这样，生活上也是如此。
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