在近期心声社区发出的华为创始人任正非《20分钟》讲话中，任正非再次提及华为红蓝军对抗体系，认为现在的内部评审体系有些老化，需要加入优化措施，鼓励新生力量和新生解决方案的冒头。

任正非讲到，红军评委会要有任期制，避免评审体系老化。在评委改组时，1/3人员被更替，保留的2/3人员起到传帮带作用，引入1/3新鲜血液。同时蓝军和红军要有置换，优秀的蓝军可以做红军司令。

2013年，69岁的任正非在一次内部讲话中，首次提及红蓝军机制，将红蓝军机制带入公众视野。

“红军”代表现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。

在华为顾问田涛和吴春波合著的《下一个倒下的会不会是华为？》中，介绍到“蓝军参谋部”的主要职责包括：从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；建立“红蓝军”的对抗体制和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。

对于蓝军的价值，任正非说过：“我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？……敌人防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。”

红蓝军机制也是华为一个重要的选拔机制，任正非曾表示，要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。“你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”

目前广为人知的一项展示红蓝军对抗机制成效的例子是，2008年，华为计划将子公司华为终端出售给贝恩资本时，蓝军提早预见到了终端的重要性，并提出了云计算结合终端的“云管端”战略，避免了华为“脱手”终端业务。截至目前，华为终端手机业务已经成长为全球第二的存在。