· 互联网时代，整合营销的关键是什么？

· 当下企业整合营销的痛点是什么？

· 瑞幸咖啡一年建店2000家，是否是在走美特斯邦威的老路？

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当下整合营销的趋势

互联网时代，整合营销最关键的是什么？

我们判断，主要是以下两点：一是对大数据应用的研究以及数据精细化加工；另一点是体验。创造用户的体验，创造用户的参与。

市场环境的变化和营销渠道的变化，让消费人群颗粒度越来越细。

大家接触信息的渠道和路径越来越细分，所以，一定要借助技术的力量——大数据来进行用户分层和管理，才能更清晰地了解用户，更好地为决策提供依据。并且做到的这一点只能是通过技术手段，即大数据技术与应用来实现。

然后说到体验认知，在于交易感受会增强。

原来消费者可能因为消费信息稀缺，渠道也比较简单。企业大体上能够知道自己的用户池在哪，用户群在哪，然后针对他们做一些这种营销，只要掌控核心渠道，消费者就会有认知。

但现在消费者的信息和渠道多了，选择多了，也就有了一个消费迭代的过程，也就是所谓的消费升级。

企业无法确定消费者看到的或者体验到的东西，不管是广告，还是文章，还是其他营销活动……是否能够使消费者切实感受到企业想要传达的信息。

而参与所带来感受立体性更强。当消费者真正的去体验的时候，他的认知会和自己的身份、需求、价值认知、价格评估等方方面面结合起来，才会创造出更多的交易的可能。

他们的认知可能只是碎片化的，也可能只是在某一个角度、某一个层面上的认知。但我们搞这样的活动，实际上是以这个为契机，让用户走进来，让他们去具体地感受这个产品的使用价值。

对于奶瓶这类产品，并不属于强势品类，大家的差别都不是很大，就需要我们通过各种互动体验与创意信息，使目标人群对于产品有一个深切的认知。

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当下企业整合营销的痛点

我觉得当下企业整合营销的痛点主要是组织机构之间的体系性问题，或者说结构性问题。

怎么去理解这个结构型的问题？有两点：

① 一个是数据驱动所带来问题。大量的线上数据，或多或少都会有一些水分。

这种错位来自于比如说内部的组织结构这边。企业的KPI指标也许需要快速提升数据。比如说做一个活动，必须要达到到场多少人，双微运营一味地追求粉丝量，但其实这些都是给他们老板看的。

实际上，客户的KPI指标和实际的市场指标之间是错位的。现实并不是说是这个传播的链条或者节点，就会有这样的机会和时机，这样的数据并不可靠。

那如果CMO背这个任务指标，说一定要达到多少，它实际上就是一种悖论。这个指标就是一个假指标。

数据和市场是会有差异的，CMO过多关注这些表象的数据增长，就会蒙蔽对市场的判断，所以一定通过大的数据的清洗和研究，来掌握基本规律，从而解决这个痛点。

当然，这个痛点，是会随着数据处理能力和技术的完善慢慢回归的。

② 还有一个痛点就是信息不对称带来的鸿沟。

比如说我们看到有些现象，像这个新消费，瑞幸咖啡，它做得很好，但实际上它这套模式在很多传统行业里，已经干得炉火纯青了。

如果我们将它对标一个很有代表性的企业——美特斯邦威。实际上美特斯邦威最大的时候，建店量大概在2万多。按照我们现在来评估瑞幸咖啡这种方式的话，那实际上它好像是在走美特斯邦威的老路。

当然，是从表面上来感觉，建店数量和建店的速度这个角度上看这件事情。

而我说的信息不对称在于，如果美特斯邦威在后期有互联网化思维了，那它就有数据池管理思维了。

通过它的建店和后台数据的管理以及营销管理，若它能够建立一个系统体系管理它的用户，那它的问题可能就会迎刃而解了。

但美特斯邦威并没有运用互联网思维去管它的用户，或者运用新的这种营销，比如说人脸识别来去管理他的数据，找到解决方案去利用好数据。

究其原因，可能在于美特斯邦威作为一个传统企业，可能觉得建店就是做量、做销售。没有提升到对数据的认知上面，去了解消费者的习惯是什么样的？消费者选择这种创意和设计的喜好点是什么？然后它的建店的频率有多少？哪些是我的忠实粉丝，哪些是我的过客？

这就是一种信息不对称，它没有利用互联网化思维去做传统行业和产业的改造。

就比如现在的快时尚品牌ZARA，它一定是一个系统的体系。它后台部分一定是有人去做这种信息化管理和数据的管理，CMO就是调配这个资源，把这个数据管控起来、掌握起来。

当然，我对于美特斯邦威具体的经营细节不清楚，也可能美特斯邦威一半都是加盟店，可能人家也不愿意把这个数据导出给它。

但是如果它的信息化建设水平足够，对信息数据这个认知足够强，那么它的CEO和CMO就会提前布局这件事情。

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如果运用不好数据

瑞幸就是在走美特斯邦威的老路了

落点到瑞幸咖啡上，它有一点同美特斯邦威一样，就是一年之内就要建2000家店。

他为什么要建这么多店呢？

实际上它背后真正的是互联网思维，建店只是一个体验场。

如果整个从外观来感受这两家企业的话，他们的方式类似，但它们的逻辑思维的初衷是不一样的。传统企业美特斯邦威是按照渠道体系来建店。瑞幸咖啡是它以体验消费的模式建店，每一个店铺只是你的体验的节点、数据的节点。

瑞幸咖啡的初衷，是以互联网思维来去改造传统产业的模式。通过建店的方式，来获取大数据，从而寻找新的解决方案。

所以，瑞幸咖啡是否走的是美特斯邦威的老路，就要看它是否能够利用好数据，对它的用户池做深入的分析，然后去对它的用户进行不断的服务升级。

其实瑞幸最终的竞争对手可能是肯德基和麦当劳的快递咖啡。它的竞争对手并不是星巴克，它就是蹭了一个星巴克的热点。

当然，刚才讲两个重点，一个是数据，一个是体验，这两个未来的趋势是结合的，一定是结合的。

如果是只是纯数据，没有增强用户的体验，会发生很大的问题。瑞幸咖啡就是按这个结合的逻辑做的。

① 它以大数据为基础，以互联网思维为基础，然后它去布店，布这么多店，实际上就是为了增强体验。

你总要有一个场景去做消费体验的，然后有了这个消费场景，才能够去像所谓中央厨房一样的不断地输出新的服务、核心的内容。

可能以后会比如说这个再去给你办公室里送什么按摩、送什么体育健身教练课程……它总是会要有一个场景，一定是要有一个节点的。

这就好比京东做得很好了，它就做线上就行。不用做那么多的卖场了是吧？不用做那么多的物流了对吧？那它为什么要强化做物流呢？主要就是为了一个一个节点的来保障它的销售和服务。

所以瑞幸咖啡肯定也是这样的，它一定是要有场景，有一个节点的配送，从而保障它的用户粘性。

并不是说消费者购买了咖啡，我跟消费者的关系就结束了。但如果没有这一系列线下场景，你会想要天天在网上买他的咖啡吗？有了这个场景，你在路上看见瑞幸咖啡馆，就很容易会想起来喝一杯。

② 通过现在铺下的这些节点，把数据拿到手以后，进行研判加工和长期不断的内容的输出，瑞幸可以在后面去发散一些更多的服务。

比如我们说摩拜，美团购买摩拜，实际上就是购买的它的数据。

从某种层面上，如果把数据分析出来，针对性的去投放一些信息的话，是有价值的。并且这个数据价值是可扩展的。比如说你早晨六点七点骑这个车，我在这个时间段告诉你周边有哪些是卖早点的，这个信息对用户就很有价值。

所以美团收购摩拜，实际上是最后收的是数据，是用他的这种数据价值去做增量，做新的化学反应和服务。